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Définition des TMS

Les troubles musculosquelettiques (TMS) sont des atteintes de l’appareil locomoteur — muscles, tendons, nerfs et articulations — dont la survenue peut être favorisée par l’activité professionnelle. Ils se développent généralement de manière progressive, à la faveur de sollicitations répétées ou maintenues, et peuvent toucher aussi bien le membre supérieur que le rachis ou les membres inférieurs.

Ils se traduisent par des douleurs et une gêne fonctionnelle, souvent quotidiennes, qui peuvent limiter les gestes du travail comme les activités de la vie courante. Sans prise en charge, ces atteintes ont tendance à s’installer durablement et à s’aggraver.

Parmi les pathologies les plus fréquentes, on compte :

• les tendinites, notamment à l’épaule, au poignet ou au coude ;
• le syndrome du canal carpien, une compression du nerf médian au poignet ;
• les lombalgies et les douleurs du rachis ;
• les épicondylites, parfois appelées « coude du tennisman » ;
• l’hygroma du genou, une inflammation de la bourse séreuse.

Les chiffres en France

Les TMS constituent la première catégorie de maladies professionnelles reconnues en France. Leur poids sanitaire, social et économique est important, comme le montrent les données consolidées par l’INRS, l’Assurance Maladie et Santé publique France.

Ces repères donnent la mesure d’un enjeu qui dépasse les seuls postes considérés comme physiques. Ils invitent à regarder les conditions dans lesquelles l’activité se fait réellement, les sollicitations qui s’accumulent et les possibilités de récupération laissées aux équipes.

Facteurs de risque

L’apparition des TMS est rarement liée à une cause unique. Elle résulte le plus souvent de la combinaison de plusieurs facteurs biomécaniques, environnementaux et organisationnels. Les principaux facteurs identifiés sont :

• les gestes répétitifs ;
• les efforts excessifs et le port de charges ;
• les postures contraignantes ou maintenues ;
• les vibrations liées aux outils ou aux engins ;
• le froid ;
• l’organisation du travail, notamment les cadences et le manque de récupération ;
• la pression temporelle et la charge mentale.

Cette combinaison est déterminante : un équipement, une posture ou un geste ne se comprennent pas isolément. La cadence, les aléas à traiter, la qualité des outils, l’entraide possible et les arbitrages du quotidien influencent aussi la manière dont le corps est sollicité.

Secteurs les plus touchés

Certains secteurs sont historiquement plus exposés en raison des contraintes physiques et organisationnelles qui caractérisent leurs activités : agroalimentaire, métallurgie, construction automobile, BTP, transport, logistique, propreté, aide et soin à la personne.

Mais tous les secteurs sont concernés. Les TMS ne se limitent pas aux métiers manuels : le tertiaire, le travail de bureau — écrans, souris, postures assises prolongées —, la santé et l’action sociale enregistrent eux aussi une prévalence élevée. Aucune activité n’est exempte de risque lorsque l’organisation du travail, les équipements ou les rythmes ne laissent pas suffisamment de marges de manœuvre aux opérateurs.

Pour une PME ou une ETI, l’enjeu est donc de ne pas attendre qu’un métier soit identifié comme « à risque » pour s’interroger. L’observation des postes et des situations qui posent problème permet de repérer ce qui mérite d’être transformé.

Conséquences pour les entreprises

Au-delà de l’impact humain — douleurs, restrictions d’aptitude, inaptitudes et ruptures de parcours professionnels —, les TMS engendrent pour les entreprises des coûts directs et indirects souvent sous-estimés.

• Coûts directs : cotisations accidents du travail et maladies professionnelles (AT/MP), indemnités journalières versées aux salariés en arrêt.
• Coûts indirects : absentéisme, désorganisation de la production, remplacement, formation et perte de productivité. L’Anct estime ces coûts indirects à 2 à 7 fois les coûts directs.

À cela s’ajoutent des effets moins visibles mais tout aussi préjudiciables : dégradation de la qualité, retards sur les délais, dégradation du climat social et de l’engagement des équipes. Lorsque les contraintes deviennent habituelles, ce sont aussi les savoir-faire et la capacité à tenir l’activité qui peuvent être fragilisés.

La prévention des TMS

La prévention efficace des TMS ne se résume pas à des aménagements techniques ponctuels ni à des séances de « gestes et postures ». Elle repose d’abord sur l’analyse du travail réel — ce que les opérateurs font effectivement, et non ce qui est prescrit — afin d’identifier les contraintes et les ressources présentes dans les situations de travail.

Une démarche de prévention durable adopte une approche globale, qui articule plusieurs leviers :

• l’organisation du travail : rythmes, rotation, récupération et marges de manœuvre ;
• les équipements et l’aménagement des postes ;
• la formation et la sensibilisation des équipes et de l’encadrement ;
• la participation des salariés, dont l’expertise du travail est indispensable à la conception de solutions pertinentes.

L’ergonomie y joue un rôle central, conformément au principe de prévention inscrit à l’article L4121-2 du Code du travail : il s’agit d’adapter le travail à l’homme, et non l’inverse.

Qu’est-ce que l’ergonomie du travail ?

L’ergonomie vise à adapter le travail à l’homme, et non l’inverse. Elle part du principe que ce sont les situations de travail qui doivent épouser les capacités et les limites des personnes — pas l’inverse.

Elle poursuit trois objectifs indissociables :

• préserver la santé des salariés, physique et mentale ;
• sécuriser l’activité, en maîtrisant les contraintes et les risques ;
• améliorer l’efficacité, en concevant des tâches et des organisations performantes.

Elle s’appuie sur l’analyse du travail réel : ce que les personnes font vraiment, pas seulement ce qui est prescrit. C’est dans l’écart entre le prescrit et le réel que se nichent les difficultés, mais aussi les ressources et l’expertise de terrain. Observer cet écart ne revient pas à contrôler les individus ; c’est une manière de comprendre comment le travail tient au quotidien.

« Adapter le travail à l’homme » est un principe général de prévention inscrit dans le Code du travail, à l’article L4121-2. L’ergonomie donne ainsi un cadre pour traiter ensemble les contraintes physiques, l’organisation, les outils et les possibilités d’agir.

Des repères pour mesurer l’enjeu

Ces indicateurs illustrent l’intérêt d’une démarche qui ne sépare pas la santé de l’activité. Pour l’entreprise, l’enjeu n’est pas de multiplier les aménagements isolés, mais de traiter les causes qui rendent le travail difficile et qui font perdre de la continuité, de la qualité ou de la maîtrise.

Les effets d’une démarche dépendent du contexte : un poste, une équipe, des équipements et une organisation ne se transforment pas de la même manière. C’est pourquoi l’analyse précède les choix de solution.

Les bénéfices pour les salariés

L’ergonomie transforme d’abord le quotidien de celles et ceux qui travaillent : moins de fatigue, plus de sens, plus de maîtrise. Elle vise à réduire les TMS, les postures contraignantes et la charge physique et mentale lorsque les situations de travail les produisent.

Elle contribue aussi à une meilleure compréhension du travail. Clarifier les tâches, les contraintes et les ressources disponibles permet aux salariés comme à l’encadrement de mettre des mots sur ce qui complique l’activité, et sur ce qui l’aide à bien se faire.

• Moins de douleurs et de fatigue : réduction des TMS, des postures contraignantes et de la charge physique et mentale.
• Meilleure compréhension du travail : clarification des tâches, des contraintes et des ressources disponibles.
• Sentiment de maîtrise : davantage d’autonomie, de participation aux décisions et de reconnaissance de l’expertise terrain.
• Qualité de vie au travail : un travail plus soutenable, plus sensé et mieux organisé.

La participation des salariés n’est pas un supplément de méthode : leur connaissance de l’activité est nécessaire pour concevoir des solutions qui correspondent aux usages et qui peuvent durer.

Les bénéfices pour l’entreprise

Au-delà de la santé, l’ergonomie est un levier de performance, de conformité et d’attractivité. Une entreprise qui comprend mieux l’activité réelle peut agir sur les sources de désorganisation plutôt que sur leurs seuls effets.

• Réduction de l’absentéisme : moins d’arrêts maladie, moins de turn-over, plus de continuité.
• Amélioration de la performance : moins d’erreurs, une meilleure qualité et des processus plus efficaces.
• Conformité réglementaire : prise en compte du Code du travail, du DUERP et des principes de prévention.
• Marque employeur : attirer et fidéliser les talents, particulièrement dans les métiers en tension.
• Réduction des coûts : baisse des cotisations AT/MP, moins de remplacements et moins de désorganisation.
• Transformation durable : des solutions ancrées dans le travail réel, acceptées et pérennes.

Ces bénéfices ne procèdent pas d’une recette universelle. Ils se construisent lorsque les choix techniques, l’organisation et le management sont discutés à partir des situations rencontrées par les équipes.

Une démarche qui part du terrain

L’ergonomie n’est pas une checklist de conformité. Réduire l’intervention à une grille de contrôle, c’est manquer l’essentiel : les déterminants réels du travail, ceux qui expliquent pourquoi une situation est difficile — ou pourquoi elle tient.

C’est une compréhension fine de l’activité réelle, pour transformer durablement les situations de travail. La démarche identifie ce qui contraint, ce qui aide et ce qui pourrait être autrement. Elle ne présume pas que la solution est uniquement dans le mobilier, l’équipement ou la formation.

Elle part du terrain, avec les salariés et la hiérarchie, en co-construisant des solutions acceptées et pérennes plutôt qu’imposées d’en haut. Cette coopération aide à arbitrer les priorités, à tester ce qui doit l’être et à relier les décisions aux réalités de production ou de service.

Comprendre les risques psychosociaux

Les risques psychosociaux (RPS) correspondent à des situations de travail où sont présents, combinés ou non, du stress, des violences internes ou des violences externes. L’INRS les définit également, à partir du rapport Gollac, comme des risques pour la santé mentale, physique et sociale engendrés par les conditions d’emploi et par des facteurs organisationnels et relationnels susceptibles d’interagir avec le fonctionnement mental.

Cette définition est importante pour les responsables d’entreprise : les RPS ne désignent pas une fragilité personnelle ni un sujet à traiter uniquement après coup. Ils constituent un risque professionnel, qui se lit dans les conditions où le travail est demandé, organisé, soutenu et reconnu.

Ils peuvent concerner une équipe de production, un service administratif, l’encadrement, des salariés en contact avec le public ou des fonctions très autonomes. L’enjeu n’est donc pas de chercher un profil « exposé », mais d’identifier les situations où les contraintes s’accumulent et où les ressources pour faire un travail de qualité diminuent.

Les six familles de facteurs

Le rapport Gollac, repris par l’INRS, permet de structurer un diagnostic à partir de six familles de facteurs. Ce cadre évite de s’en tenir à une appréciation vague du climat social et oriente la discussion vers le travail.

• L’intensité et le temps de travail : charge, rythmes et exigences de disponibilité.
• Les exigences émotionnelles : situations qui exposent les personnes à des émotions difficiles à gérer.
• Le manque d’autonomie : faibles marges de manœuvre dans la réalisation du travail.
• Les rapports sociaux au travail dégradés : relations de travail, coopération et soutien insuffisants.
• Les conflits de valeurs : écarts entre le travail attendu et ce que les personnes jugent être un travail de qualité.
• L’insécurité de la situation de travail : incertitudes qui pèsent sur l’emploi ou les conditions de travail.

Ces facteurs peuvent se combiner. Une forte charge peut, par exemple, devenir plus difficile à soutenir lorsqu’elle s’accompagne d’un faible soutien, d’objectifs contradictoires ou d’une faible capacité à organiser son activité.

Un enjeu largement partagé

Les données de l’enquête Conditions de travail montrent que 57 % des salariés sont exposés à trois dimensions ou plus de risques psychosociaux, et que 4 % sont exposés aux six dimensions à la fois. Sur la même base, 15 % des salariés déclarent avoir subi une agression verbale, physique ou sexuelle de la part du public au cours des douze derniers mois.

Ces chiffres ne permettent pas de conclure à eux seuls sur une entreprise donnée. Ils indiquent cependant que le sujet n’est ni marginal ni réservé aux situations de crise visibles. Les signaux faibles ont intérêt à être discutés avant que les difficultés ne se transforment en conflits, en atteintes à la santé ou en perte durable de capacité à travailler.

Prévenir, c’est aussi une responsabilité d’employeur

L’article L4121-1 du Code du travail prévoit que l’employeur prend les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des travailleurs. Ces mesures comprennent des actions de prévention des risques professionnels, des actions d’information et de formation, ainsi que la mise en place d’une organisation et de moyens adaptés.

L’article L4121-2 énonce les principes généraux de prévention. Il invite notamment à éviter les risques, à les évaluer lorsqu’ils ne peuvent être évités, à les combattre à la source et à planifier la prévention en y intégrant la technique, l’organisation du travail, les conditions de travail et les relations sociales.

Pour les RPS, cela conduit à dépasser les réponses qui reposent seulement sur l’individu. Soutenir les personnes est nécessaire lorsque des difficultés sont présentes ; mais la prévention doit également interroger ce qui, dans la situation de travail, rend ces difficultés probables.

Agir à la source, avant de réparer

L’Anact distingue trois niveaux de prévention. La prévention primaire, prioritaire, vise à supprimer ou limiter le risque à la source. La prévention secondaire cherche à limiter les conséquences des risques qui ne peuvent être supprimés. La prévention tertiaire consiste à réparer ou atténuer les dommages d’une exposition avérée.

Pour un dirigeant, cette distinction aide à mettre les actions à leur juste place. Une action d’information, d’écoute ou d’accompagnement peut être utile ; elle ne remplace pas l’examen d’une charge excessive, de consignes contradictoires, d’un manque de moyens ou de relations de travail dégradées.

Une démarche de prévention utile crée des conditions pour discuter de faits de travail : ce qui est demandé, ce qui empêche de bien faire, les arbitrages opérés au quotidien et les ressources réellement disponibles. Les solutions peuvent alors porter sur l’organisation, la coopération, les priorités, les outils ou l’encadrement.

Partir des situations de travail réelles

La démarche de prévention proposée par l’INRS suit cinq étapes : définir le cadre et les règles, analyser les situations de travail réelles, élaborer un plan d’actions, mettre en œuvre ce plan, puis suivre et évaluer. L’analyse du travail réel arrive donc très tôt dans le processus.

Cette étape permet de comprendre ce que recouvrent des mots comme « urgence », « autonomie » ou « soutien ». Elle rend les actions plus précises et facilite leur appropriation par les équipes. Elle permet aussi de relier les RPS aux autres risques : l’INRS indique que les facteurs psychosociaux peuvent être sources de stress et que leurs effets en lien avec les TMS sont multiples, notamment parce que le tonus musculaire s’accroît.

De la QVT à la QVCT : un recentrage sur le travail

QVCT signifie qualité de vie et des conditions de travail. L’accord national interprofessionnel du 9 décembre 2020 propose de revoir l’approche traditionnelle de la qualité de vie au travail (QVT) pour y intégrer explicitement les conditions de travail. Les dispositions relatives à la QVCT sont entrées en vigueur le 31 mars 2022.

Ce changement de formulation est un changement de perspective. L’Anact explique que les partenaires sociaux ont ajouté les termes « conditions de travail » afin de lever toute ambiguïté : l’amélioration du travail et des conditions dans lesquelles il est réalisé doit être au cœur des démarches.

La QVCT ne se réduit donc pas au bien-être autour du travail. Elle interroge la manière dont on organise les tâches, les coopérations, le management, les parcours et la prévention. Pour une PME ou une ETI, elle permet de réunir dans une même démarche des sujets parfois traités séparément.

Les six champs d’une démarche QVCT

Le référentiel de l’Anact structure la QVCT autour de six champs complémentaires :

• Organisation, contenu et réalisation du travail ;
• Compétences et parcours professionnels ;
• Égalité au travail ;
• Projet d’entreprise et management ;
• Dialogue social et professionnel ;
• Santé au travail et prévention.

Cette grille montre que la QVCT est une démarche d’organisation. Elle peut concerner la charge et la répartition du travail, les règles de coopération, l’évolution des compétences, la place du dialogue ou l’articulation entre santé et production. Elle donne une vision d’ensemble sans imposer une solution identique à tous les métiers.

Ce que la QVCT n’est pas

Une démarche QVCT ne se limite pas à une série d’avantages périphériques. L’Anact précise que le massage, le sport, les fruits et légumes, l’aménagement ou la décoration des bureaux peuvent avoir un intérêt, mais qu’ils ne permettent pas d’améliorer durablement les façons de travailler ni de donner du sens au travail.

Ces initiatives ne sont donc pas à opposer à la QVCT : elles deviennent insuffisantes lorsqu’elles remplacent la discussion sur le travail. Si les priorités sont contradictoires, si les moyens ne permettent pas de faire face aux aléas ou si la coopération est empêchée, l’enjeu est d’abord de travailler sur ces situations.

Le bon point de départ est souvent une question simple : qu’est-ce qui aide les équipes à réaliser un travail de qualité, et qu’est-ce qui les en empêche ? Elle permet d’éviter les diagnostics abstraits et de relier les actions aux difficultés concrètes.

Un cadre de dialogue et de négociation

L’article L2242-17 du Code du travail prévoit que la négociation annuelle sur l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes et la qualité de vie et des conditions de travail porte notamment sur l’articulation entre vie personnelle et vie professionnelle, l’égalité professionnelle, la lutte contre les discriminations, l’emploi des travailleurs handicapés, la prévoyance, le droit d’expression, le droit à la déconnexion et la mobilité.

L’article L2242-19-1 prévoit que cette négociation peut aussi porter sur la qualité des conditions de travail, notamment sur la santé et la sécurité au travail ainsi que sur la prévention des risques professionnels. Dans les entreprises où ce cadre de négociation s’applique, la QVCT offre donc un support pour relier dialogue social, organisation et prévention.

Au-delà de la négociation, le dialogue professionnel est indispensable : les équipes doivent pouvoir parler du travail tel qu’il se fait, de ses réussites comme des difficultés qu’il faut arbitrer.

Une méthode fondée sur l’expérimentation

La démarche de l’Anact se déroule en quatre étapes : conception et pilotage, diagnostic partagé, expérimentation, puis pérennisation et déploiement. Le pilotage associe un comité paritaire et la définition des enjeux stratégiques ; le diagnostic rend les situations discutables ; l’expérimentation permet de concevoir, tester et ajuster de nouvelles façons de travailler avant de les diffuser.

Les espaces de discussion sur le travail ont une place centrale dans cette méthode. L’Anact indique que la démarche QVCT s’appuie sur des espaces où il est possible de parler du travail et conduit à expérimenter concrètement de nouvelles façons de travailler.

Cette logique est particulièrement utile lorsque les enjeux sont complexes. Plutôt que de lancer un plan figé, l’entreprise peut tester une organisation, observer ses effets, ajuster avec les personnes concernées et capitaliser ce qui fonctionne.

Santé et performance : une ambition conjointe

La finalité affichée par l’Anact est d’améliorer le travail afin de développer la santé des personnes au travail et de contribuer à la performance globale — opérationnelle, économique, sociale et environnementale — de l’organisation. La QVCT ne place donc pas la performance et la santé dans deux camps opposés.

Pour la direction, l’intérêt est de rendre visibles les compromis nécessaires au travail. Une amélioration durable suppose de regarder les moyens, le temps, les compétences, les équipements et les coopérations, puis de prioriser les changements qui renforcent à la fois l’activité et les conditions dans lesquelles elle se réalise.

L’ergonomie, un levier social de la RSE

La responsabilité sociétale des organisations ne se limite pas aux enjeux environnementaux. La norme ISO 26000 compte sept questions centrales, dont la question « Relations et conditions de travail ». Elle couvre l’emploi et les relations employeur-employé, les conditions de travail et la protection sociale, le dialogue social, la santé et la sécurité au travail, ainsi que le développement du capital humain.

Cette proximité éclaire le rôle de l’ergonomie : en s’intéressant à la façon dont les personnes réalisent effectivement leur activité, elle apporte un regard opérationnel sur les conditions de travail. Elle peut soutenir une démarche RSE qui cherche à faire coïncider les engagements de l’entreprise avec l’expérience concrète des équipes.

Dans une PME ou une ETI, il ne s’agit pas d’ajouter un dispositif de plus. Il s’agit de relier les décisions concernant l’organisation, les équipements, les compétences et le management aux effets qu’elles produisent sur le travail, la santé et la capacité à durer dans l’emploi.

Les conditions de travail au cœur des référentiels

La directive CSRD organise le reporting de durabilité à partir des normes ESRS. Le standard ESRS S1, consacré au personnel de l’entreprise, distingue notamment les conditions de travail, l’égalité de traitement et des chances, ainsi que d’autres droits liés au travail.

Parmi les éléments associés aux conditions de travail figurent notamment la sécurité de l’emploi, le temps de travail, le dialogue social, l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée, ainsi que la santé et la sécurité. Le Portail RSE du gouvernement et l’Autorité des normes comptables présentent également l’égalité, la formation, le handicap, le harcèlement et la diversité parmi les enjeux sociaux traités par ESRS S1.

Ce périmètre montre que la performance sociale se lit aussi dans le fonctionnement quotidien de l’entreprise. L’ergonomie n’est pas le seul levier, mais elle aide à documenter les situations de travail qui relient ces sujets entre eux : charge, moyens, coopérations, prévention et possibilités de réaliser un travail de qualité.

Du travail réel aux données sociales : une contribution à construire

Les sources institutionnelles confirment que la santé et la sécurité au travail font partie du champ des conditions de travail dans ESRS S1, et que l’ISO 26000 les rattache aux relations et conditions de travail. Elles ne décrivent toutefois pas de méthode officielle disant, étape par étape, comment une démarche ergonomique alimente le reporting extra-financier.

Dans cette limite, l’ergonomie pourrait aider une organisation à produire des informations sociales plus utiles. Un diagnostic de situations de travail, un plan d’action de prévention ou le suivi d’actions menées sur les postes pourraient constituer des éléments de compréhension pour les indicateurs sociaux retenus par l’entreprise. Il s’agit d’une analyse du cabinet, déduite du rapprochement entre les référentiels, et non d’une méthode prescrite par une source officielle.

L’intérêt est d’éviter un reporting déconnecté du terrain. Les données deviennent plus actionnables lorsqu’elles renvoient à des choix identifiés, à des situations observées et à des actions dont l’entreprise peut discuter les effets avec ses équipes.

Penser un travail soutenable tout au long des parcours

La soutenabilité pose une question simple : les conditions de travail permettent-elles aux personnes de demeurer en bonne santé, insérées et efficaces tout au long de leur carrière ? Le réseau Anact-Aract et le Centre d’études de l’emploi mobilisent cette notion pour dépasser une approche ponctuelle de la prévention.

Un travail est qualifié de soutenable lorsqu’il est « biocompatible », « ergo-compatible » et « socio-compatible » : il doit être adapté aux propriétés fonctionnelles de l’organisme et à leur évolution, propice à des stratégies de travail efficientes et favorable à l’épanouissement personnel et social.

Cette question est concrète pour les employeurs. En 2024, 60,4 % des personnes de 55 à 64 ans ont un emploi en France hors Mayotte ; ce taux atteint 77,8 % pour les 55-59 ans et 42,4 % pour les 60-64 ans. L’Anact définit l’usure professionnelle comme une altération de la santé au travail qui se traduit par une accélération du processus de vieillissement. Elle associe la gestion des âges, l’organisation et les conditions de réalisation du travail, ainsi que la gestion des parcours professionnels.

Égalité professionnelle et organisation du travail

L’index de l’égalité professionnelle femmes-hommes, créé par la loi du 5 septembre 2018, est obligatoire pour les entreprises d’au moins 50 salariés. Il doit être calculé et publié chaque année au plus tard le 1er mars. Il est noté sur 100 points et réunit quatre ou cinq indicateurs selon la taille de l’entreprise.

Ces indicateurs portent sur l’écart de rémunération, la répartition des augmentations individuelles, la répartition des promotions dans les entreprises de plus de 250 salariés, le pourcentage de salariées augmentées au retour de congé maternité et la parité parmi les dix plus hautes rémunérations.

L’ergonomie n’établit pas cet index. Elle peut néanmoins aider à examiner, dans le travail concret, la répartition des contraintes, l’accès aux compétences, les parcours et les conditions qui soutiennent ou entravent l’égalité au travail. Ce rapprochement invite à ne pas dissocier les indicateurs sociaux des situations qui les influencent.

Passer de l’engagement au pilotage

Une démarche ergonomique peut donner corps au volet social de la RSE lorsqu’elle part de situations prioritaires : transformation d’un poste, prévention de l’usure, évolution d’un atelier, réorganisation d’un service ou évolution des horaires. Elle met à disposition un espace de compréhension partagé entre direction, encadrement et salariés.

La démarche ne remplace ni la stratégie RSE, ni les obligations de reporting, ni le dialogue social. Elle peut en revanche permettre d’articuler ces dimensions autour de décisions concrètes et de rendre les engagements plus cohérents avec les conditions réelles de travail.

Correction ou conception : deux moments d’intervention

L’ergonomie corrective améliore des installations et des organisations existantes. Elle intervient lorsqu’un problème est déjà visible ou lorsqu’un poste doit être adapté. Cette approche peut permettre des actions immédiates, notamment sur les postes de travail.

L’ergonomie de conception intervient en amont, avant l’apparition des problèmes ou avant que les choix principaux soient irréversibles. Elle peut concerner un bâtiment, un atelier, une machine, un produit, un logiciel, une nouvelle organisation ou une situation de travail nouvelle.

Un accord publié sur Légifrance souligne que l’amélioration des conditions de travail à long terme passe par l’intégration de l’ergonomie dès la conception des procédés de production et des organisations du travail. Cette prise en compte s’effectue dès l’élaboration des cahiers des charges industriels et la définition des méthodes.

Pourquoi intervenir le plus tôt possible ?

L’INRS rappelle que les actions correctives sont souvent d’une efficacité limitée et coûteuses. Plus un projet avance, plus il est coûteux et difficile de modifier la conception d’ensemble. Certaines décisions deviennent irréversibles très tôt, dès la validation de l’esquisse du projet.

Ce principe vaut pour l’implantation d’un site, la circulation des flux, les dimensions d’un local, le choix d’un équipement ou l’architecture d’une interface. Lorsque ces éléments sont décidés sans regarder l’activité future, les équipes doivent ensuite élaborer des adaptations pour faire fonctionner le travail malgré les limites du projet.

Intégrer l’ergonomie n’a pas pour but de ralentir le projet. Cela vise à rendre explicites les conditions d’usage, les besoins des futurs utilisateurs et les choix qui doivent être arbitrés avant que les solutions ne deviennent difficiles à modifier.

Une prévention intégrée au projet

L’article L4121-2 du Code du travail prévoit notamment de combattre les risques à la source et d’adapter le travail à l’homme, en particulier pour la conception des postes, le choix des équipements et les méthodes de travail et de production. La conception ergonomique répond directement à ces principes généraux de prévention.

Dans le domaine des machines, l’accord du 7 février 2022 rappelle également que la directive européenne « machines » impose la prise en compte des aspects ergonomiques dès le stade de la conception, avant la commercialisation d’une machine neuve.

La prévention ne consiste donc pas seulement à vérifier la conformité une fois l’équipement livré. Elle consiste à intégrer les exigences liées au travail futur dans les décisions qui orientent le projet : objectifs de production, moyens, espaces, outils, règles de fonctionnement, maintenance et formation.

Des principes et repères de conception

La norme NF EN ISO 6385, édition 2016, établit des principes ergonomiques fondamentaux pour la conception des systèmes de travail. Elle décrit une approche intégrée dans laquelle ergonomes et autres personnes impliquées dans la conception prennent en considération, de manière équilibrée, les exigences humaines, sociales et techniques.

Pour les bureaux, la norme NF X 35-102, édition février 2023, propose une approche centrée sur les usages et l’analyse de l’activité. Elle couvre la conception de locaux neufs, la transformation de locaux existants, les choix d’aménagement, les mobiliers et leur implantation en fonction de l’activité.

Pour les systèmes interactifs, la série ISO 9241 couvre notamment la conception centrée sur l’opérateur humain, l’utilisabilité et les principes d’interaction. Ces repères ne fournissent pas une solution toute faite : ils aident à organiser une conception attentive aux usages.

Une conduite de projet guidée par le travail futur

L’INRS décrit une démarche qui commence par l’analyse du contexte et de l’existant : les situations de travail réelles, leurs ressources, leurs difficultés et leurs enjeux de santé comme de performance. Cette analyse permet ensuite de formuler des exigences vérifiables dans un cahier des charges ergonomique.

La suite consiste à simuler le travail futur probable, à maquetter, puis à valider avec les futurs utilisateurs. Les outils peuvent être des plans 2D ou 3D, une maquette carton ou numérique, une échelle réelle ou des logiciels d’aide à la décision. L’outil n’est pas l’objectif : il sert à permettre aux personnes de se projeter dans une activité future.

• analyser l’existant, l’environnement et les situations réelles de travail ;
• élaborer un cahier des charges ergonomique avec des exigences vérifiables ;
• simuler l’activité future probable ;
• maquetter et mettre les choix à l’épreuve ;
• valider avec les futurs utilisateurs avant de figer les décisions.

L’Anact propose une logique similaire pour l’intégration d’un nouvel équipement : analyse de l’existant, cahier des charges avec un groupe pluridisciplinaire, choix du fournisseur, validation de la machine puis formation et information du personnel.

Faire participer les futurs utilisateurs

La simulation est décisive parce qu’elle met le projet en discussion avec celles et ceux qui travailleront dans le futur système. L’INRS indique que les résultats des simulations enrichissent le cahier des charges, précisent le besoin et facilitent la compréhension du projet par le concepteur.

Le ministère de la Transition écologique souligne que la possibilité pour les travailleurs de participer à des simulations relatives au futur système de travail permet de révéler et de corriger les problèmes le plus tôt possible dans le projet. Cette participation apporte les fonctions psychologiques, cognitives et biomécaniques dans la réflexion sur les scénarios d’activité future.

Cette démarche donne à la direction des choix plus robustes. Elle ne promet pas d’anticiper toutes les situations, mais elle réduit le risque de découvrir trop tard des obstacles prévisibles pour l’activité, la santé et la qualité du travail.